深化企业改革实现工程建设企业可持续发展

深化企业改革实现工程建设企业可持续发展内容摘要：

创新发展 深化企业改革 实现工程建设企业可持续发展 宋少光[1] [ 摘  要 ] 针对当前工程建设市场的低迷形势和蕴藏的机遇，中国石油工程建设企业为顺应市场 化、国际化的客观要求，在深化重组改革中应着力做好顶层设计，明确企业定位，优化业务结构， 加大技术创新，聚焦核心主业，采取有效措施以破除发展障碍，夯实内在基础，提升综合实力，树 立品牌形象，实现有质量有效益可持续发展。 [ 关键词 ] 工程建设企业 ；可持续发展 ；顶层设计 ；机遇 中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决 在 48 个国家的工程项目上 ；美国 KBR 公司 2011 定中，要求国有企业必须适应市场化、国际化新形 年销售收入达到 79 亿美元（约合 495 亿人民币）， 势，以提高企业效率、增强企业活力为重点，不断 员工数量 27000 人，分布在 70 个国家的工程项目 提升市场竞争能力。作为国有企业的中国工程公司， 上。这些国际大型工程公司的业务领域扩展到油气 要走向市场、走向国际，就要不断通过参与国际市 处理、炼油、化工、政府设施等油气工程建设领域， 场竞争，以卓越绩效取得竞争优势并奠定企业可持 形成了国际行业领先的管理和品牌优势。以良好的 续发展的基础，以国家战略为引领，以市场需求导 经济效益为支撑，这些大型国际工程公司也不断扩 向为支撑，以改革创新为抓手，通过资源配置创新、 大组织机构，并购优良资产，如德希尼布集团动用 组织结构创新、工作模式创新、管理流程创新，激 24 亿欧元并入包括世界五大乙烯专利商之一——美 发内生动力，取得稳健发展。 国世伟（Stone&Webster）公司在内多家公司或资 产。以强大的市场为支撑，建立起天然气和 LNG 工 一、国际油气行业工程公司的转型发展 在国际油气行业工程建设市场快速发展阶段， 程中心（巴黎）、炼油工程中心（罗马）、乙烯工程 中心（休斯敦）、离岸工程中心（吉隆坡）和岸上工 各国际工程公司占领先机，一路高歌猛进，不断 程中心（阿布扎比），并分别设立全球采购中心、投 扩大市场，服务领域、业务范围、员工规模、组 标决策和项目执行监管中心，形成高效协同一体化 织机构以及签约合同额、营业收入、利润等快速增 运营体系，成为全球领先的工程公司。 长，树立起企业品牌，形成领先的竞争优势。如 随着国际金融危机的爆发，世界经济逐步陷入 世 界 最 大 225 家 工 程 公 司 2011 年 合 计 销 售 额 为 衰退，尤其是步入低油价时代以来，国际工程建设 1338 亿美元，增长了 21% ；2012 年合计销售额高 市场不断萎缩，各大油气公司投资锐减，甚至通过 达 1500 亿美元，增长了 15%。其中，法国德希尼 出售资产、降低成本、减少员工、合并重组等方式 布（Technip）集团 2011 年销售收入达到 82 亿欧 应对经济困境，以求保持企业自身生存能力，渡过 元（约 670 亿人民币），员工数量 36500 人，分布 “低油价”的寒冬，等待全球经济复苏，寻求在未 [1] 宋少光，中国石油天然气集团公司第 66 期党校培训班学员，中国寰球工程有限公司副总经理。 Journal of BPMTI 2017年3期 25 北京石油管理干部学院学报 来新一轮工程建设高峰期获得更好的发展。以美国 实现了跨越式发展，建设模式由原来的外国工程公 KBR 公司为例，面对油气行业下行周期，KBR 公 司总包、国内工程公司分包到国内工程公司总包、 司推出了激进的改革措施，对电力、矿山、建筑等 国外工程公司咨询服务，最后实现国内工程公司独 业务实施剥离，缩小资产规模，全力压缩成本，努 立总包建设，锻炼和提升了企业自身工程技术综合 力战胜危机 ；另一方面，积极推动商业模式转型。 实力。 2014 年初 KBR 发布了系统的改革思路，包括重新 2. 服务功能和业务领域得到有效拓展。除了不 聚焦发展战略、重塑组织架构、降低成本满足利润 断完善从规划、可研、设计、采购、施工、检修维 目标、拓展新型工业服务模式、拓宽技术组合、拓 护等全项目周期的服务功能，业务领域还逐步拓展 展政府服务业务、保持资本平衡配置等七大改革措 到上游油气处理、中游的长输管道、下游的炼化装 施，改革的目标是简化机构设置、降低管理成本、 置，以及 LNG 和煤化工等工程建设方面，业务平 打造更加聚焦于市场的业务。2014 年底 KBR 宣布， 衡能力和抵御市场风险能力得到提高。 启动调整组织架构，将此前以业务领域作为划分依 3. 组织机构和人员规模不断扩大。巨大的市场 据的五大业务板块、16 个事业部，压缩成为按照服 和服务需求需要细分的机构提供更加专业的服务， 务类型划分的三大业务板块、5 个事业部。从公布 较高的业务量和工作负荷也扩大了人员队伍规模。 2016 年三季度的季报来看，国际工程公司新签合同 4. 经济指标实现跳跃式增长。在工程建设市场 额继续呈现断崖式下降趋势，法国 Technip、意大 的黄金期，各工程公司的新签合同额、营业收入、 利 Saipem、美国 CB&I、日本 JGC 同比跌幅分别 利润等经济指标大幅增长。以中国石油所属寰球工 达到 38%、57%、61% 和 58%。这表明国际工程 程公司为例，2010 年新签合同额、营业收入、利润 市场仍然处于下行趋势。 分别比 2005 年增长了 32.5 倍、26.2 倍、13.8 倍。 二、中国油气行业工程公司发展现状和 面临的形势、机遇 （一）我国工程公司发展现状 随着我国经济在“十一五”和“十二五”期间 的飞速发展，巨大的工程建设市场为海内外工程公 司提供了发展的肥沃土壤，我国油气行业工程公司 5. 海外项目执行能力显著提高。随着工程技术 能力的增强，越来越多的中国工程公司走向国际市 场，参与到与欧美、日本、韩国工程公司的市场竞 争中，树立了中国工程公司的品牌，适应国际标准 的项目执行和管控能力得到提高。 （二）我国工程公司面临的形势 经过高速发展之后的中国工程公司，面对油气 也经历了近十多年的快速发展黄金期。在此期间， 工程市场大幅萎缩、项目数量锐减、工作量下降、 我国建成了“西部大庆”和“海上大庆”，建成了 机构和人员规模过大等内外部环境的变化，诸多矛 11 个千万吨级炼油和百万吨级乙烯石油化工基地， 盾叠加，风险隐患累积，现金流持续吃紧，资本性 建成了四大能源战略通道和较为完备的国内油气管 支出不断压缩，生产经营举步维艰，企业发展所面 网，在沿海建成了 13 座大型 LNG 接收站，新能源 对的困难甚至关乎企业生存的诸多弊端愈加凸显。 和现代煤化工产业发展方兴未艾，“走出去”战略也 1. 项目资源减少，工程建设能力严重过剩。在 带动和提升了国际化水平。在完成这些大型工程建 国内主要工业生产领域全力进行“去产能”的结构 设的过程中，以中国石油、中国石化和中国化学工 调整过程中，油气行业新规划的项目明显减少，即 程所属工程公司为代表的我国工程公司取得了巨大 使已经获准开展前期工作的项目，由于受到产品市 进步。 场销售不旺和价格下滑等因素的影响，也放慢了进 1. 工程技术能力得到大幅提升。采用自主技术 度或暂停，新开工项目稀少，直接导致工程公司人 进行设计、采购、施工、检修维护及项目管理能力 员工作量不足，设备机具闲置率上升，工程建设能 26 Journal of BPMTI 2017年3期 创新发展 力过剩，供求关系失衡。 2. 创新能力不足，市场环境变化应对措施不 舟山、泉州、曹妃甸等石化基地建设正在推进，发 挥了市场对投资的引导作用。 强。突出表现在技术创新能力不足，以技术优势获 2.“一带一路”战略正在由蓝图变为现实，各 取市场的能力较弱。近年来，虽然各企业加大了科 种区域合作组织、联盟推动国际合作得到实质性启 研投入，但由于体制机制的束缚，跨行业科研资源 动。伴随着诸多油气合作项目的陆续落地，以及中 整合困难，支持成果转化的环境尚未有效形成，还 国资本“走出去”步伐的不断加快，将为中国工程 没有形成创新驱动发展、发展促进创新的良性循环。 公司海外业务发展提供有力的金融支持和更多的项 3. 组织机构和队伍规模过大，经营管理成本 目机会。 难以下降。工程建设企业在普遍追求“拓宽业务领 3. 产业结构调整正在不断深化，石化产品链 域”、追求“大而全”的快速发展进程中，同时也积 上深加工、专用料、精细化学品项目市场有上升趋 累起沉重的负担，表现为机构庞大、管理层级多、 势 ；随着我国一次能源结构调整力度的不断加大， 人员队伍结构性富余矛盾突出、用工数量庞大、缺 生物能源和天然气行业有望有大幅增长。 乏有效的分流退出渠道，导致管理和人工成本持续 攀升。 4. 安全环保标准不断提高，对原有生产设施的 安全检测和控制系统、废气治理和回收、污水处理 4. 运营成本居高不下，削弱了投标报价的竞争 和回用、污泥无害化处理等改造升级工程在加快实 力。作为公有制经济主体的国有企业，普遍面临历 施，为满足新标准要求的新增工艺装置或改造工程 史包袱和社会负担沉重，企业运营成本高，这给当 也给工程公司带来了新市场。 前的发展造成了难以克服的障碍 , 使得企业在投标 报价和低成本竞争中处于劣势。 5. 市场竞争日趋激烈，工程服务价格持续走 低。市场化环境中，在项目数量少、工程建设能力 三、对中国石油工程公司改革发展的思 考与建议 2008 年，中国石油按照完善专业化管理体制、 过剩这种供需失衡的状态下，必然导致服务价格降 实现集中统一规范管理、促进工程建设业务发展的 低，项目利润缩小甚至出现亏损，加大了企业生存、 原则，对工程建设企业进行了专业化重组，形成了 发展的压力。 工程建设分公司管理其他所属工程建设企业的管理 6. 海外风险识别和控制能力较弱，制约了走出 体制。其中，直接归口管理中国石油天然气管道局、 去的步伐。我国工程建设企业走向海外起步晚，全 中国石油工程建设公司、中国石油集团工程设计有 球资源整合和管控能力弱，较难进入美欧高端市场， 限责任公司、中国寰球工程公司、中国昆仑工程公 多是集中在世界油气资源开发的热点地区，由于这 司、中国石油集团东北炼化工程有限公司等 6 家企 些地区地缘政治问题突出、安全风险高，限制了扩 业，同时对集团公司所属其他企业的工程建设队伍 大发展。人才队伍建设推进效果与需求差距依然较 进行业务管理。8 年多来，中国石油工程建设分公 大，国际化人才紧缺始