A 公司推进精益生产方式策略研究

A 公司推进精益生产方式策略研究内容摘要：

　 2011年 4月 　第 7期 总第 233期 内 蒙 古科 技 与 经 济 Inner M o ngo lia Science T echno log y & Econo my April 2011 N o. 7 T otal N o. 233 A 公司推进精益生产方式策略研究 白　博 (中国矿业大学 ,江苏 徐州　 221008) 　　摘　要: 通过对 A 公司实施精益生产方式 3年以来的整体现状描述 ,深入企业生产实际 ,找出 A公 司目前在实施精益生产方式过程中存在的问题 ,针对存在的问题提出对应的一些策略 ,以促进 A公司顺 利、高效、快速推进精益生产方式。 关键词: 精益生产方式 ;公司生产 ;工业工程 ; 作业标准 　　中图分类号: F273　　文献标识码: A　　文章编号: 1007— 6921( 2011) 07— 0021— 02 1　精益生产方式综述 1. 1　精益生产含义 精益生产 ( Lea n Productio n, LP)是由美国麻省 理工学院 ( M I T )的国际汽车组织 ( IMV P )所提出 , 现在在全世界汽车行业中已得到这样的共识: “ 在汽 车工业中 ,精益生产最终必然取代原来的大量生产 方式”。实际上 ,早在 20世纪五、 六十年代 ,日本的汽 车工业刚刚起步 ,技术、经济都很落后的情况下 ,他 们就开始了改革的进程 ,以后提出的丰田生产方式 实际上就是美国所提出精益生产的雏形。 精益生产方式 ,指以顾客需求为拉动 ,以消灭浪 费和快速反应为核心 ,使企业以最少的投入获取最 佳的运作效益和提高对市场的反应速度。 其核心就 是精简 ,通过减少和消除产品开发设计、 生产、管理 和服务中一切不产生价值的活动 (即浪费 ) ,缩短对 客户的反应周期 ,快速实现客户价值增值和企业内 部增值 ,增加企业资金回报率和企业利润率。 1. 2　精益生产的特点 ①消除浪费 ; ②准时化 (适量、适品、适时 ) ; ③从 客户角度定义价值 ; ④流程化生产 ; ⑤看板拉动 ; ⑥ 追求尽善尽美。 2　 A公司简介及其实施精益生产方式的现状 2. 1　 A公司简介 A 公司是一家工程机械制造型公司 ,到现在已 拥有 20多年的发展历史 ,年销售收入增长率达 50% ～ 60% , 2009年销售收入突破 300亿元人民币 , 2010 年突破 500亿元人民币 ,业绩在全球工程机械行业 排名第 11位。 A 公司的产品普遍存在生产成本过高、 交货期 限较长、产品质量相对较低的问题 ,从而造成其产品 市场竞争力不强 ,难以在激烈的市场竞争中更好地 发展。为此 , 2006年年底 , A 公司提出学习丰田生产 方式 ( T PS) ,在全公司推进精益生产方式 ,以提高企 业竞争力。 2. 2　 A公司精益生产方式实施的整体现状 经过公司 3年以来实施精益生产方式 ,制造管 理方面取得了一些成效 ,比如: 生产车间 6S管理、泵 送事业部装配生产线的优化、 流程优化、 数字化管 理、厂区物流、 库存控制等方面 ,改善不小。 尽管如 此 ,公司却没有达到最初的实施目标 ,降低成本的预 期目标没有达到 ,生产成本依然较高 ,质量水平提升 不大。 3　在实施精益生产方式过程中存在的问题 3. 1　员工方面 3. 1. 1　一线员工的工作学习积极性不高。一线员工 实施计件工资制 ,底薪较低 ,干得越多 ,收入越多 ,从 而许多员工只能采用无奈加班的方法增加收入 ,积 极性不高 ,休假时间很少 ,工人体力透支 ,精力不足 , 工作效率相对较低 ,学习积极性也不强 ; 由于给予下 层的激励不够 ,许多先进操作方法只是流于形式 ,没 有实施好 ; 工人将每个工作都是当做任务完成 ,没有 带着兴趣去投入工作 ,没有在工作中感到愉快 ,没有 主人翁的感觉 ,人性化关怀太少 ,工人积极性很难提 高。 3. 1. 2　中层管理人员的执行力不强。公司中层管理 人员没有严格按照一些规章制度去实施一些规划方 案 ,在实施中有些偏离 ,人为主观因素比较强。然而 , 主观观念缺少评价机制 ,造成实施结果不佳 ,从而导 致在一些生产加工过程中浪费仍然存在 ,难以短时 间消灭 ,影响整个精益生产方式的推广进程。 3. 1. 3　高层管理人员参与度不高。高层管理人员只 是参与定期的各个事业部“两精” (精益化精细化 )简 报以及品质制造例会 ,平时参与很少 ,这不利于全公 司高效推进精益生产方式。 3. 2　生产条件方面 3. 2. 1　厂房车间条件。 厂房车间条件相对简陋 ,一 些防护设施没有安装 , 到处通风 ,尤其在冬天 ,工人 上班时天气很冷 ,影响工人的作业效率 ,工人工作时 间推迟 ,影响产量 ;同时 ,工厂的照明设施陈旧 ,光照 度不好 ,造成厂房车间不明亮 ,影响工人的视觉 ,影 响操作的准确性。 3. 2. 2　生产工具落后 ,机床保养不够。 一些自造的 大部件还要靠工人人工翻转 ,浪费时间 ,降低了作业 效率 ; 下料后的废料需要人工切割搬运 ,浪费人力 , 效率较低 ; 缺乏一些专门的器具工装 ,造成部件随处 摆放 ,拿取时需要“选择”这个动作过程 ,浪费时间 ; 机床保养维修不及时、缺少维护 ,造成机床经常停工 检修 ,耽误作业。 3. 2. 3　作业器具工位布局不合理。一些事业部在搬 进新厂房之前并没有对厂房进行详细的规划 ,没有 收稿日期: 2011- 02- 18 作者简介: 白博 ,中国 矿业大学在读研究生 ,工业工程专业。 · 21· 　总第 233期　　　　 系统的分配厂房、 安排工序 ,造成一些工序间布局不 合理 ,搬运距离增加 ,浪费严重。 3. 3　外协厂商的零部件质量问题 一些外协厂家供应的零部件存在质量问题 ,从 而造成一些型号的产品不能按时交付 ,影响工作进 度 ,造成一定程度的损失 ;外协厂家的原材料供应不 及时 ,致使一些工位缺少材料 ,造成作业延误。 3. 4　库存管理、生产均衡及报完工方面 一些事业部生怕不能准时交货 ,生产过多产成 品 ,造成库存过多 ,占用了大量空间 ,没有严格的按 照订单生产 ; 同时 ,在一些部件的生产中 ,各个工序 之间没有达到生产同步平衡 ,一些工位待制品较多 , 流转不畅 ,从而影响整机的生产量 ;各个部件的生产 报完工形式不同 ,没有统一 , 有的是采取工序报完 工 ,有的是采用整机台套报完工或是在部件最后一 道工序实行报完工。 3. 5　没有按照精益生产方式的要求实施看板管理 及拉动式生产 ,节拍化实施不严 虽然实施了 3年多的精益生产方式 , 但迄今为 止 ,公司各个事业部仍然没有一个完整地实施看板 管理、 严格的拉动式生产 ; 虽然是按照订单生产 ,仍 然使用推动式生产模式 ,从上一道工序到下一道工 序连续生产 ; 没有实施严格的节拍化生产 ,一些部件 的生产严重超过节拍时间 ,浪费大量时间 ,从而造成 产能难以满足计划。 3. 6　工业工程知识方面 在公司的大力提倡、实施合理化建议月以来 ,工 厂的一线工人工业工程意识不断增强 ,大家注重改 善 ,这点很好。但是 ,整体上由于工人劳动负荷过大 , 身心疲劳 ,缺乏活力 ,有改善意识的工人很少。 由于 时间关系 ,难以制成规范性的材料文件 ,推广还需通 过相关部门的批准 ,致使实施应用比较困难 ,这就降 低了工人改良、改善的热情。 4　 A公司更好地推进精益生产方式的策略 4. 1　落实以人为本的理念 ,加强中层领导的执行力 要重视一线员工、 重用一线员工 ,充分调动和发 挥工人的积极性、 主动性、创造性。要合理安排休息 制度、调整工资制度 ,人性化服务、管理 ,保证一线员 工精力充沛 ,高效率工作 ; 实施积极的激励制度 ,让 广大员工热情地参与到公司推广精益生产方式的进 程中来 ; 改善厂房设施及工作条件 ,加强防护设备的 使用 ,保证员工的身心健康 ; 努力加强中层领导的执 行力 ,对于一些办法方案的实施要有监督机制、 跟踪 评估 ,确保认真贯彻实施。 4. 2　上层领导的大力支持和基础设施投入 公司高层应该积极地制定关于推进精益生产方 式的一些具体推进措施和方法 ,促进按规则执行 ,减 少盲目性 ,按规定实施。同时 ,高层积极参与支持 ,组 织专家定期对一些实施项目进行检查、评估 ;公司高 层应该根据需要 ,制定改进生产服务设施的投入策 略 ,依据生产服务设施的使用寿命、故障率等因素 , 确定具体的修理、 改进、购买、更新策略 ,提高公司的 硬件水平。 4. 3　认真选好供应商 供应商对于制造型企业尤为重要 ,因为许多部 件的生产都是外包给其他企业生产 ,这样有利于合 理利用资源 ,促进资源优化配置 ,所以良好的供应商 对于企业的稳定生产作用很大 , A 公司要根据供应 商提供产品的质量、价格、交付及时性等因素综合评 价供应商 ,选择好长期合作伙伴 ,作为企业长期的供 · 22· 内蒙古科技与经济 应商 ,保障生产有序进行。 4. 4　降低库存水平 ,严格实施看板管理 ,推动拉动 式生产 根据订单需求和公司的生产能力 ,安排生产 ,降 低库存水平 ,减少库存浪费 ; 严格执行节拍化生产 , 根据订单要求 ,严格执行看板管理 ,只有在需要的时 间才生产需要的产品和数量 ,减少各个工序的待制 品数量 ,推进拉动式生产 ; 完工产品要及时流转 ,要 保证各个工序的加工质量 ,降低次品率 ,提高效率。 4. 5　工业工程知识体系的培训 建立完善的理论知识培训体系及考核制度 ,先 从理论层面给每一位员工树立工业工程 的思想意 识 ,开发广大工人的思维 ,让工人的思维活跃起来 , 这才有利于他们在实际工作中更好地发现问题、 分 析问题及将来运用自己的知识解决问题。 实施现场培训和考核 ,熟悉精益方面的人员要 经常深入到车间厂房 ,与工人沟通 ,发现问题。同时 , 组织实施现场培训考核 ,注重实际应用能力的培养 , 促进改善项目及时推广应用到实际生产中。 4. 6　做好完善的作业标准 ,并严格执行 根据每道工艺的作业特点 ,制定完善的作业标 准 ,由总部精益工程师和各个事业部的“两精”人员、 具体操作工人协商 ,根据各个工序的实际作业特点 , 减少主观因素的影响 ,运用动素分析法和秒表时间 研究确定一个作业的具体作业标准工时等指标 ,制 定相应的作业标准 ,这样便于提高作业标准的可行 性。 作业标准的执行方面 ,一旦制订了作业标准 ,就 要要求工人按照作业标准 ,始终不渝地贯彻执行 ,在 执行过程中发现问题可以及时修正、完善作业标准。 同时 ,实施作业标准以后 ,精益管理人员要积极的督 促执行 ,现场指导培训、 持续改善 ,这样才能真正把 作业标准确定下来 ,促进效率的提高。 5　结束语