集团公司财务管控初探

集团公司财务管控初探内容摘要：

财务管理 Metallurgical Financial Accounting 集团公司财务管控初探 李仲设 黄灿明 随着现代企业的发展公司集团化的程度越来越高，如何 有效地对下辖不同行业、不同性质的子公司进行财务管控成 2． 为避免“屁股决定大脑”的情况出现，针对各子公司性 质的不同应制定不同人事安排方案。 为集团公司管理层迫在眉睫的问题。 本文将针对集团公司的 （1 ）全资子公司经营管理层和财务人员应由集团公司委 财务管控目前存在的主要问题进行分析并提出具体 的 应 对 派，其中经营管理层由管理部委派，财务人员由财务部委派。 措施。 为避免各子公司短期经营行为，经营管理层的任职期可适当 一、集团公司财务管控的现状及问题 目前 , 多数集团公司的财务管控主要是从组织机构 、人 延长，但财务人员原则上在三年内要进行轮换。 （2 ）控股子公司的财务总监或财务负责人的人事关系集 中在管理部，同时任职期限不得超过三年。 员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一 （3 ）参股子公司的人事安排可与 其 他 投 资 者 协 商 ，但 具 般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级 体的人事安排原则应与全资和控股子公司的人事安排一致。 管理部门，对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财 3．对子公司的经营管理层和财务负责人实行末位淘汰制。 务负责人，并建立一套完整的财务管控制度。流程方面，各子 具体方法是 ： 管理部制定经营 管理层的考核办法和 考 核 细 公司在每月月终和年终报送财务经营报表，各级部门从各自 则，财务部制定财务负责人考核办法和考核细则 （考核办 法 的职责角度出发，根据其报送的相关报表进行财务管控。 和考核细则应根据实际情况 ，同时应具备可操作性 ，切不 可 集 团 公 司 的 财 务 管 控 经 过 多 年 的 实 践 ，从 制 度 上 和 流 流于形式）， 每月根据经营管理层和财务负责人日常工作情 程 上 都 已 趋 于 成 熟 和 稳 定 ，但 通 过 调 研 发 现 还 是 有 部 分 集 况，由管理部和财务部分别进行评分排序 ；年终结合 民主评 团公 司 在 财 务 管 控 过 程 中 出 现 了 问 题 ，主 要 表 现 在 ：各 级 议和领导班子建议，进行末位淘汰。 管 理部 门 职 责 不 清 或 不 作 为 ，遇 到 问 题 相 互 推 诿 ；各 子 公 （二）建立快捷、有效的沟通渠道 司 报 送 资 料 数 据 不 实 ；各 子 公 司 的 财 务 部 门 不 能 独 立 或 者 沟通渠道应包括向上沟通渠道、向下沟通渠道和水平沟 不 能 完 全 独 立 行 使 财 务 职 责 ；各 子 公 司 的 财 务 负 责 人 的 权 通渠道。 集团公司要借助有关部门的力量进行有效整合监督 限 过 小 或 过 大 ；各 子 公 司 管 理 层 为 了 业 绩 过 分 注 重 短 期 效 工作，形成监督合力。 一是加强与财务的沟通，及时了解企业 益 而 忽 视 了 企 业 的 长 期 发 展, 等 等 。 基 于 以 上 各 种 问 题 的 财务状况及存在的问题 ；二是加强审计的协同 ，利用企业 审 产 生 ，使 集 团 公 司 的 财 务 管 控 工 作 常 常 流 于 形 式 而 缺 乏 广 计的成果 ， 有效的来对企业 的运行情况和财务活动 进 行 监 度和深度。 督；三是加强与纪检监察的沟通，及时获悉效能监察情况，执 二、集团公司财务管控的有效措施 行情况及违法违纪情况。 子公司财务负责人要进一步完善报 告的形式 、内容及报送程序 ，及时有效地向出资人报告企 业 （一）建立完善集团管控制度 情况，反映企业存在的问题 及薄弱环节 ，充分揭示企业的风 1.集团公司应设立专门的财务管理部门（财务部）和经营 险及隐患。 同时报告分项反映需要由企业有关部门提出处理 工作监管部门（管理部），财务部从财务专业方面对子公司进 行指导和监管，管理部从子公司经营方面进行监管。 的相关问题及建议，使问题得到有效解决，监督落到实处。 各部门信息共享，职责分工要明确。 财务部通过专业的 财务管理 Metallurgical Financial Accounting 财务分析找出问题并提出改进方案后， 应由其他专业部门进 想，集团公司应成立资金结算中心，统一对整个公司的生产、 行落实，实施情况和结果再反馈给财务部。 管理部负责监管各 经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。 子公司管理层的经营管理工作， 对经营管理工作中出现的问 各子公司严格控制多头开户，杜绝资金账外循环。 子公司除 题提出整改方案后再由其他相关部门进行落实。 也就是说，各 保留必备的流动及建设资金外，统一汇集到集团公司的银行 管理部门从各自的职责角度做出相应的方案， 各专业管理部 账户，充分发挥集团 公司资金结算中心的 “蓄水池”的作用， 门负责方案的实施并将实施情况和实施结果反馈对应的管理 既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的 部门，各管理部门再根据反馈结果对方案进行完善。 通过工作 功能，又提高了资金的使用效益。 而且，通过集中子公司的闲 制度和流程的规范，避免部门之间相互推卸责任的情况。 散资金，也加强了集团公司的资金实力。 同时，资金结算中心 （三）向“经营管理型”的转变，实现创新发展 应充分发挥资金融通的职能，用活银行承兑汇票、承兑贴现、 由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业 卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时 并存、联合运营的特点。 集团公司应按照现代企业运行机制 间差、空间差来控制总量，调节存量。 同时，通过发挥利率的 的要求建立全新的财务管理制度，使财务管理做到对生产经 杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。 营全过程的控制 ，实现由“核算型”向“经营管理型 ”的转变。 3．督促和加强子公司的内控制度建设。 内部控制制度是 理顺资产运行通道 ，以参与 集团公司的生产经营 、投资决策 指企业为了保护财产物资安全完整，确保会计信息的准确可 及利益分配作为手段，达到资产良好的运营目的。 靠，贯彻管理方针提高经营效率 ，以职责分工为基础所设 计 1. 财务部应充分发挥专业管理部门的职责 ，对各子公司 实施的，对企业内部各种经济业务活动进行制约和协调的一 制定各项财务指标和预算指标，如：偿债能力指标、运营能力 种内部管理制度。 其目的在于帮助企业的经营活动更具合理 指标、盈利能力指标和发展能力指标。 同时对各指标的完成情 化，具有经济性 、效率性；保证管理决策的贯彻实施 ，维护资 况和真实性进行分析，比如，子公司为完成利润指标虚增收入 产和资源的安全； 保证会计记录的准确和完整并提供及时、 或虚减成本，则应对其应收账款或存货的真实性进行调查等。 可靠的财务和管理信息等。 2．强化集团公司的资金管理，实施资金的集中管理，积极 规避财务风险 。 本着财务管理以 资金运营为重心的指 导 思 （作者 涟钢实业投资部 副部长 涟钢资产运营科 科 长）